Av Rune Cortsen, C Consult
De fleste av oss har et brokete og nyansert forhold til dette. Det fungerer som en helt vanlig bankkonto; for å kunne ta noe ut må det være satt noe inn!
Strekk gjerne tanken ut til de daglige gjøremål. Skaper jeg bevisst den nødvendige tillit i min og andres hverdag? Er jeg personen som går foran som det riktig gode forbildet?
Er jeg den som legger min ledersjel i det jeg både sier og gjør og fronter det gode eksempel?
Speiler jeg den tillit som skal til for at hele organisasjonen føler seg trygg og har et godt og forankret eierskap til framtiden? Gevinsten av tillit er nemlig ofte betydelig undervurdert.
Oppfattes jeg som en sjef eller ser mine ansatte meg som en leder?
En forholdsvis godt underbygget påstand er at sjef er noe du er satt til å være, en leder er hva din organisasjon og dine medarbeidere oppfatter deg som, eller utnevner deg til.
Om man ønsker å etablere prestasjonsfokus, tillit og utvikle prestasjonskultur i en organisasjon, hvilken lederstil gir best effekt?
En sjef som bak sin lukkede dør klekker ut løsninger og trer dem ned i organisasjonen, eller en leder som byr på seg selv og gir sine medarbeidere mulighet til å bidra til veien inn i framtiden og etablere en forståelse for helheten?
Den gode kombinasjonen er sikkert også her den beste løsningen. Sjefsavgjørelsen og beslutningen, kommer man ikke bort fra.
Hva med å bruke din budsjetterte ledertid med fokus på å etablere og forankre felles mål og strategier? Sammen med hele organisasjonen.
Sett med bakgrunn i de ressurser som garantert finnes internt, har de fleste medarbeiderne en tanke om hvor langt man realistisk sett kan nå. Og de har sannsynligvis også en klar mening om hvilke verktøy det behøves for å komme både dit, og enda lenger.
Enkle, interressante og godt brukte metoder er å prioritere tid på workshops eller gruppearbeid, hvor man sammen etablere en enighet og forståelsen av hvor bedriften skal. I tillegg får man medarbeidernes syn og innspill på hvilke midler som skal brukes og aktiviteter som bør iverksettes.
Å sammen etablere et eierskap til framtiden, er et gjensidig tillitsskapende arbeid.
Kan man bidra, føle tilhørighet og generelt være med på utviklingen, skaper det garantert tillit. Alt dette kan være noen av flere tiltak som fyller opp tillitskontoen.
Når næringsliv og verden forøvrig er i en stadig forandring, er det nødvendigvis også et behov for endringer i din organisasjon.
Har man som leder en høy saldo på tillitskontoen, vil de vanskelige beslutningene være lettere å ta og endringene enklere å få gjennomført.
Jo høyere tillitskapital du har opparbeidet deg, jo mer aksept.
I tillegg er renten av dette innskuddet garantert bedre enn den du får i banken.
Om man aksepterer at man har mindre god tillit i sin organisasjon, er det det samme som å akseptere et lavt prestasjonsnivå. Hvem kan vel tillate det?
Er du usikker på saldoen, er en arbeidsmiljøkartlegging det rette verktøy.
Skal du investere i noe i tillegg til dette, må det være god helse og kompetanse
Og husk at etablering av tillit er som andre viktige lederoppgaver: ferskvare.
Som kjent; evig eies kun et dårlig rykte
